«Энергетика Шафраника». Интервью Ю.К. Шафраника «Российской газете», 25 февраля 2022 г.

Будучи министром топлива и энергетики РФ, он с командой специалистов и единомышленников, взявших на себя ответственность за реформирование ведущей отрасли экономики в непростое время начала 90-х, исколесил всю страну, решая самые трудные и наиболее значимые задачи.
Сегодня он – крупный топ-менеджер, основатель международной группы компаний «Союзнефтегаз», председатель Высшего горного совета Некоммерческого партнерства «Горнопромышленники России» и председатель Совета Союза нефтегазопромышленников России.

Наш корреспондент встретился с Юрием Константиновичем Шафраником накануне юбилея – 27 февраля ему исполняется 70 лет, чтобы задать главный вопрос: какими качествами должен обладать простой парень из далекой сибирской деревни, чтобы стать министром?
Юрий Константинович, коллеги и сотрудники считают вас трудоголиком. Это благоприобретенная или наследственная «болезнь»?
Юрий Шафраник: Наследственная и прогрессирующая. Часто, как наяву, вспоминается… Моя родная деревня Карасуль. На дворе лето. Отец занят перестройкой старого дома, в котором он родился. А маме нагружаться работой нельзя – она беременна. И я волнуюсь, не зная, как лучше ей помочь. Начал таскать для печки кирпичи, изготовленные из самана здесь же во дворе. Но могу поднять только один кирпич… Это – самая первая картина в архиве моей памяти (мне тогда было около пяти лет). Картина, которая до сих пор вызывает чувство чего-то неизъяснимо родного. И еще она закрепляет желание, чтобы мои дети, внуки, правнуки и их потомки обладали стремлением приносить пользу близким и ближним.
Когда слово «нефть» стало для вас, образно говоря, жизненным компасом?
Юрий Шафраник: Первым детско-юношеским компасом было слово «море». Мечтал о нем, хотя его живьем еще не видел. Решил поступать в Ленинградское высшее военно-морское училище имени М.В. Фрунзе с уверенностью, что стану «крутым моряком». Оставалось сдать всего один вступительный экзамен. Вдруг повторно вызвали на медкомиссию. Задним числом думаю (опыт подсказывает), что в военкомате был перебор желающих стать морскими волками. Кого-то следовало срезать… Сажают меня на центрифугу, крутят. Потом говорят: «Все нормально, ты молодец. Вот, выбирай! – и дают список почему-то из 41 училища. — Будешь зачислен в любое, но конкретно в это не подходишь». Естественно, на центрифуге я никогда раньше не тренировался, даже увидел ее в первый раз именно здесь. И к испытанию не был готов ни физически, ни психологически, и никто мне не подсказал, как себя вести.
Я разобиделся на эти 41 училище и решил приобрести более «приземленную» профессию – стать нефтяником, поскольку в то время развитие Западно-Сибирского нефтегазового комплекса шло очень динамично. Не было проблем и с трудоустройством после окончания вуза. А я всегда был уверен – надо ехать туда, где можешь себя реализовать. Возможно, есть некоторая предопределенность нашей судьбы, но выбор человек делает сам.
Какие карьерные перспективы вы себе представляли, поступая в 1969 году в Тюменский индустриальный институт?
Юрий Шафраник: С юных лет и до сегодняшнего дня у меня никогда не было в сознании каких-то должностных ориентиров. Это точно. Я себя ни разу не ловил на мысли о том, что хочу стать, например, секретарем горкома, министром или еще кем-то. Были другие, внутренние цели и установки: получить достойную профессию, стать личностью, быть лучшим в том деле, которым непосредственно занят.
Я понимал, что для достижения этих целей одного только институтского образования явно недостаточно. Поэтому много работал дополнительно, занимался самообразованием.
В 22 года вы были слесарем производственного объединения «Нижневартовскнефтегаз», в 35 лет стали генеральным директором производственного объединения «Лангепаснефтегаз». На каком этапе этого стремительного восхождения вы потратили больше всего нервов?
Юрий Шафраник: Беречь нервы – это отдельная профессия. Не моя. А самым трудным был, пожалуй, именно лангепасский период. «Сверху свалилось» несчетное количество производственных и социальных задач, как говорится, от роддома до похоронного бюро, входивших в зону моей ответственности. Мне доверили огромную первозданную территорию. Я как-то подсчитал, что в то время, мотаясь над тайгой и болотами, налетал три санитарные нормы — вертолетчиков в таком случае уже списывают.
Надо было район развивать, строить дороги, поселки, город, обустраивать месторождения. Однако при этом ни одна из других моих должностей не давала столько возможностей для профессионального развития. Ответственности и позже было много, даже еще больше, а вот таких возможностей — нет. У меня были все необходимые людские и материальные ресурсы, и, кстати, партийные органы помогали.
Все ли было выполнимо? Все. Все ли было выполнено — другой вопрос. Надо понимать, что в то время за невыполнение поставленной задачи руководителей снимали с должности за пять минут. За неполных четыре года до моего назначения сменили пятерых начальников НГДУ, а это были мастера своего дела. И на меня дважды готовили приказ министра о снятии с должности — и дважды его отменяли.
Вообще Лангепас — моя вторая родина. Он был и остается одним из лучших городов Югры по многим социальным показателям. В этом есть и заслуга нашего вначале НГДУ, а потом и объединения: в свое время мы решили выстраивать работу буровиков вахтовым методом. Правильность решения стала очевидной, когда пошел спад объемов бурения. А теперь представьте: в объединении было 12 тысяч буровиков плюс их семьи — сколько людей нужно было обеспечить работой, нормальными условиями проживания?
Наше объединение было единственным в Советском Союзе, которому разрешили подобный эксперимент. Раньше считалось, что нефтяник без буровика вроде как «ущербный», но в итоге новое управленческое решение дало ощутимую пользу городу.
Вы были избраны на первых альтернативных выборах в состав Тюменского областного Совета народных депутатов. А почему решили баллотироваться на должность председателя Совета? Это ведь был своего рода уход в другую профессию.
Юрий Шафраник: Принял такое решение, руководствуясь рядом причин. Первая — в декабре 1989 года практически не стало руководства Тюменского обкома партии. Область находилась как бы на кадровом распутье. Явно уже чувствовалось, что с властью, в том числе и с партийной, которая долгие годы была стержнем системы управления, что-то произойдет. Да она как бы уже была и не у власти, по крайней мере, на территории области. В марте следующего, 1990 года была отменена знаменитая ст. 6 Конституции СССР, и старая система управления в стране рушилась на глазах. А нового тогда еще ничего не зарождалось. Это был такой переломный момент. И гражданская позиция меня тогда подтолкнула к принятию решения не снимать свою кандидатуру на выборах. И не потому, что я считал себя равноценной заменой бывшим руководителям области, а потому, что отдавал себе отчет в том, что нельзя в такой переломный момент, как говорят сегодня — на «демшизовой волне», пускаться области в плавание.
Вторая причина: как генеральный директор объединения «Лангепаснефтегаз» я понимал, что если останусь и дальше на этой должности, то уже не захочу уходить. А по молодости — рискну.
Вообще считаю, что в моей жизни было 7-8 резких перемен, и каждая такая перемена — это очень серьезный фактор развития самосознания. Он аккумулирует внутреннюю энергию, заставляет человека немедленно перестраиваться. Это очень сложно и тяжело. Но такой резкий переход — всегда испытание, которое нужно пройти достойно.
Причем огромное испытание. Но если ты его одолеешь, аккумулируя внутреннюю энергию, тогда происходит взрывной эффект для развития личности. Об этом я могу судить по многим людям и по себе в том числе.
А решение стать главой Тюменского региона было осознанным?
Юрий Шафраник: Остро чувствовал, что надвигаются большие перемены, испытания для всех нас. Уже начались перебои со снабжением. В нефтяном деле все рассчитано на пять, десять лет вперед. В СССР управление отраслью и снабжение строилось строго по вертикали. А тут все изменилось: нужно было самому принять и убедить других, что мы теперь в свободном плавании, центр нас спасать не будет. Поэтому главой региона стал осознанно: впереди предстояла огромная работа, и регион нуждается в сильном рулевом. Считаю, что Тюмень, включая ХМАО и ЯНАО, шла на опережение. У нас была концепция развития территорий, и в первую очередь она затрагивала нефтегазовый сектор. Удалось «пробить» Закон «О недрах», и мы получили те права, которые позволили провести регион через все трудности 90-х годов достойно.
Вы видите, какая сейчас столица области — Тюмень? Губернаторы — и Собянин, и Якушев, и Моор — многое сделали для самого города. Тюмень выиграла, как некогда Лангепас, не взяв на себя лишнего. Невозможно во всех городах построить лучшие театры, спортивные комплексы, сделать все и сразу. Это «омертвление» капитала. Город Тюмень должен был стать и стал интегральным центром, прежде всего образовательным, интеллектуальным — центром притяжения. И это сегодня очевидно.
Тюменский период вашей карьеры совпал с процессом возникновения нового, по сути, государства. С чего вам пришлось начинать? Какие задачи решали? Насколько успешно?
Юрий Шафраник: Действительно, нам пришлось в 1990 году на первой же сессии Тюменского областного Совета народных депутатов решать, каким путем дальше будет развиваться Тюменская область. Старым, как, например, в 1985 году, — выходить с постановлениями о новом этапе комплексного развития Тюменской области, а затем придать новые импульсы для их реализации? Или новым, на базе нетрадиционных подходов и механизмов?
Напомню, в 1990 году СССР еще не развалился. В Совете присутствовала значительная группа депутатов, поддерживающая традиционный подход решения задач через постановления и решения партии и правительства. Тем не менее группе моих соратников удалось переломить и самих себя, и устоявшиеся тенденции. Мы поставили вопрос не о постановлениях, которые, прямо скажем, уже никто бы не выполнял, так как союзные механизмы управления уже были разрушены, а о новых подходах и механизмах развития территории.
Мы замахнулись тогда на революционные шаги по платному недропользованию, по получению для территории процентов от ренты. Затем механизм платности недропользования был закреплен законами и указами президента России. Таким образом, с 1992 по 2001 год Тюменская область, в том числе и ее юг, получила в бюджет колоссальные ресурсы с тонны нефти — все, что в то время ей причиталось.
Действующая сегодня новая законодательная база оставляет в процентном отношении для территории с тонны нефти намного меньше отчислений. Механизм платности недропользования был революционным для начала 90-х годов, и хорошо, что его удалось реализовать.
Я не говорю о других направлениях деятельности: в области здравоохранения, фармакологии, о кредитных линиях с Европейским банком реконструкции и развития, деловых контактах с Голландией, Германией и пр. По сравнению с другими территориями опережение в использовании нетрадиционных подходов для развития области достигало 5-7 лет.
Уже будучи министром топлива и энергетики, я объехал почти всю Россию и видел как бы со стороны, что нам есть чем гордиться, нам — это мне, как руководителю, и группе соратников, которые поддерживали, развивали и предлагали новые направления деятельности.
Приходится о чем-то жалеть? Безусловно. Многое из того, что задумывали, не удалось реализовать в силу различных политических и экономических причин. Как говорится, «паровоз ломиком не остановишь». Однако в целом стране направление развития было задано, пусть оно не совсем точно отвечало интересам российского государства и большинства граждан, но по основным позициям мы предвосхитили тенденции развития и сумели осуществить серьезные политико-экономические заделы. Это позволило обеспечить стабильность в Тюменской области, сохранить нефтегазовый комплекс.
Сегодня я вижу, что в округах — Ямало-Ненецком и Ханты-Мансийском, да и на юге Тюменской области очень много сделано во благо населения: построено много объектов различного назначения, газифицированы районы, проложены первоклассные дороги и другая инфраструктура. На эти цели были направлены огромные средства, которые дали территориям принятые нами своевременные решения.
В любом случае, приближаясь к такой дате, как 70 лет, невольно оглядываешься назад, останавливаешься на жизненных вехах. Я доволен тем, что за спиной не так уж много моментов, которыми лично недоволен: собой, ситуацией, принятыми решениями. Считаю, что действовал достойно.
Вот 1992-1995 годы — сложный период становления Министерства топлива и энергетики РФ. Мы пытались в то революционное время, когда менялись все устои государства, вплоть до этики и морали, проводить решения, отвечающие интересам государства, топливно-энергетического комплекса и населения. Старались, чтобы эффект от принимаемых решений, которые от нас не зависели, был менее отрицательным, а от тех решений, которые нам удалось принять, — максимально положительным.
Если говорить в целом за период, когда я был министром, то следует сказать, что нам удалось принять достаточно много законодательных актов, постановлений и указов, создать крепкие компании, улучшить ряд показателей в отраслях ТЭК. Например, угольная отрасль России на 80% зависела от бюджетных дотаций, которые достигали 1,4% ВВП, а количество убыточных шахт и разрезов превышало 200 (более 45% от общего числа угледобывающих предприятий). Многие предприятия были просто опасны для жизни работающих в них шахтеров. Пришлось приложить немало усилий, чтобы в угольной промышленности были закрыты неэффективные и опасные шахты, пошел рост добычи углей. Много чего было сделано положительного, но много есть и позиций, по которым мы не смогли переубедить правительство и руководство страны. Об этом, безусловно, переживаю.
Сожалею, что не удалось реализовать идею о создании Национальной нефтяной компании, которая в переходный период реформирования экономики России должна была стать стержнем российской нефтянки. Не удалось осуществить более мягкие по срокам — растянутые на пятилетие, десятилетие — темпы приватизации объектов нефтяного комплекса. Я не считал возможным, создавая нефтяные компании, так быстро, в течение каких-то месяцев приватизировать основное нефтяное достояние России.
Почему это не удалось реализовать?
Юрий Шафраник: Диапазон причин большой — от самих себя: не хватило, вероятно, силы убеждения, энергии и настойчивости, до заданности в действиях того самого «паровоза, который ломиком не остановишь».
В «Википедии» написано: «В августе 1996-го ушел в отставку с поста министра топлива и энергетики РФ. Отставка была связана с особой позицией в отношении государственного регулирования ТЭК, а также неприятия залоговых аукционов и высоких темпов приватизации объектов нефтяного комплекса России». Можете пояснить «особую позицию»?
Юрий Шафраник: Особая позиция была, но я ее не выпячивал. В 91-м посоветовался с братом, он тоже принял мою линию, как и вся семья, — не участвовать в приватизации. И сейчас могу подчеркнуть: считал и считаю, что надо создавать новую собственность и ее защищать, поддерживать. Если человек новую пашню вспахал, заводик построил, ларек открыл, новое маленькое месторождение начал осваивать, то ему нужны преференции, помощь, нулевые кредиты. Новое должно развиваться! Я был против дележки государственных нефтегазовых комплексов и в 1996 году внес проекты соответствующих указов. Их можно было утвердить. Но, видимо, при всем моем авторитете не «вписался в тренд».
Для меня всегда важно, какая польза будет от того или иного решения. Угольная промышленность, например, полностью приватизирована и при этом очень эффективна, потому что была не растаскана, а сконцентрирована благодаря реструктуризации. «Сургутнефтегаз», возглавляемый Владимиром Леонидовичем Богдановым, был эффективным и в советское время, и в сложный переходный период, таковым остается и сейчас.
Я всегда различал два важных процесса — структурную перестройку нефтегазовой отрасли и приватизацию. Итогом структурной реформы нефтянки стало акционирование и создание вертикально интегрированных компаний. Именно эти преобразования заложили фундамент той стабильности и развития российского нефтегазового комплекса, которые потом проявились в полной мере, позволили остановить падение добычи нефти, а затем и нарастить объемы.
Что касается залоговых аукционов, то я был противником их с самого начала. Активы, созданные трудом сотен тысяч работников и стоившие миллиарды, уходили, что называется, «с молотка» за несопоставимо низкие цены. Не мог с этим смириться и открыто об этом говорил в правительстве.
Вы были первым, кто осознал перспективность Ванкорского месторождения для страны. Сработала интуиция?
Юрий Шафраник: Скорее всего, знание предмета. Еще в 1995 году знаменитая Royal Dutch Shell специально под разработку Ванкорского месторождения учредила компанию «Шелл Ванкор девелопмент Б.В.». Но вскоре Shell ушла из проекта, посчитав его невыгодным.
А я был убежден, что этот проект является очень перспективным шагом в будущее, который направлен на развитие российского Севера. В 2003 году наша группа «Союзнефтегаз» вошла в проект, провела работу по оптимизации состава акционеров, подготовила основу для начала геологоразведочных работ. Правда, тогда было трудно найти достаточно средств, необходимых для запуска проекта. Сделать шаг в будущее помогла компания «Роснефть». Сегодня Ванкорский проект является интеграционным в развитии Восточной Сибири.
Промышленная эксплуатация Ванкора началась в августе 2009 года. Выступая на торжественной церемонии, посвященной этому событию, Владимир Путин сказал: «Ванкор — это первый и поэтому столь значимый шаг к реализации масштабного стратегического проекта по комплексному освоению углеводородных месторождений севера Красноярского края и Ямало-Ненецкого автономного округа».
Многие профессионалы ставят вам в заслугу замысел и реализацию проектов «Сахалин-1» и «Сахалин-2». Что заставило вас сконцентрироваться на судьбе дальневосточного острова?
Юрий Шафраник: Освоение и промышленная разработка в экономических и социально-политических условиях начала 90-х годов крупнейших месторождений Сахалинской области на шельфе Охотского моря были вызовом для страны. В России в целом, а на Сахалине в особенности, в те времена был глубочайший экономический кризис — стоял вопрос о судьбе острова как устойчивой административно-территориальной части Российской Федерации.
В мае 93-го положение острова мне представлялось абсолютно тупиковым. Все отрасли островного хозяйства — от рыболовства до нефтедобычи (с добычей меньше 1,5 млн тонн в год) — развалены. Не было никаких перспектив ни у падающей угледобычи, ни у сворачивающихся лесозаготовок. На фоне соседей — Японии, Южной Кореи и не столь далеких США — Сахалин выглядел экономической пустыней. Тянуть с освоением его ресурсов, с экономическим преобразованием острова было, пожалуй, преступно. Стратегический альянс с зарубежными компаниями позволил привлечь многомиллиардные инвестиции, получить немало нефти и газа, придать жизни на Сахалине созидательный смысл. А государство в лице «Газпрома» и «Роснефти» получило приличную долю участия в проектах.
Для разработки открытых вокруг острова крупных нефтегазовых месторождений нужны были новые технологии, высококвалифицированные специалисты и, самое главное, инвестиции. Государству была необходима максимальная ресурсная рента, а недропользователю — приемлемая норма рентабельности с учетом всех рисков. Соблюсти баланс интересов стало возможным только на условиях Соглашения о разделе продукции (СРП). В рамках этого механизма государство предоставило консорциуму инвесторов право на разработку недр. Оператор проекта компания «Сахалин Энерджи» взяла на себя риски и ответственность за эффективную разработку двух нефтегазовых месторождений.
Проект отличался сложнейшими географическими и климатическими условиями, наличием мощных океанических течений и сложной ледовой обстановкой, став на то время самым сложным энергетическим проектом в мире. При отсутствии бюджетного финансирования удалось организовать разработку месторождений Сахалина на основе соглашения о разделе продукции и с учетом международного опыта. В результате был создан первый в стране индустриальный парк для нефтегазовой отрасли, получен доступ к новейшим технологиям разработки шельфовых месторождений нефти и газа. Запуск проектов «Сахалин-1» и «Сахалин-2» дал импульс экономическому и социальному развитию Сахалина и всего Дальневосточного региона.
Именно здесь, в проекте «Сахалин-2», действует первый в России завод по производству сжиженного природного газа. А проект «Сахалин-1» — образец применения передовых технологических решений. Кстати, пуск завода сжиженного природного газа (СПГ) стал одним из символов трех радикальных изменений в развитии российской нефтегазовой промышленности: реализации международных проектов на условиях СРП, поворота на восток в рамках политики диверсификации сбыта углеводородов и начала производства СПГ на экспорт.
Но самое главное заключается в том, что в прошлом депрессивный регион получил хорошую экономическую базу и перспективу развития, буквально ожил за счет крупных промышленных объектов, большого числа рабочих мест и наполнения бюджета.
Что побудило вас и ваших единомышленников к созданию Союза нефтегазопромышленников России?
Юрий Шафраник: Инициаторы создания Союза считали, что в условиях, когда страна переживала глубочайший политический и социально-экономический кризис, сохранение жизнеспособности отрасли, ее предприятий и сотен тысяч рабочих мест невозможно без активной деятельности такого объединения. В начале 90-х годов, как я уже говорил, все привычные схемы и структуры управления, снабжения, финансирования разваливались на глазах, и чтобы отрасли выжить и сохраниться, нужны были центры координации.
Образование Союза позволило четко сформулировать интересы целого ряда отраслей и найти пути реформирования, приемлемые как для нефтяников и газовиков (кстати, также для электроэнергетиков и угольщиков), так и для правительства и парламента. На базе Закона «О недрах» и идеи вертикально интегрированных компаний (ВИНК) тогдашнему Министерству топлива и энергетики РФ при активном содействии Союза удалось заложить юридические основы и создать крупные работоспособные компании, которые позволили благополучно преодолеть наиболее тяжелый период развала старой системы управления экономикой и перехода на рыночные рельсы. Достаточно напомнить, что к 2000 году даже угольная промышленность превратилась из почти полностью дотационной в рентабельную. К сожалению, наш опыт не был востребован в других отраслях экономики.
Сегодня Союз нефтегазопромышленников представляет собой экспертное сообщество, акцентирующее внимание власти и бизнеса на нерешенных проблемах отрасли и предлагающее пути их преодоления. Прямыми рычагами воздействия на принятие решений он не обладает и не претендует на это. Но, как говорится, правильно заданный вопрос — половина правильного ответа. Задача любого общественно-профессионального сообщества — формулировать злободневные вопросы, правильное решение которых позволит преодолеть возникшие трудности. И Союз достойно это осуществляет.
Что дает вам жизненную энергию?
Юрий Шафраник: Корни, воспитание родителей, пример моих учителей, семья, а также участие в грандиозных проектах, которые в этой сфере не имеют аналогов в других странах, — все вместе. Трепетно отношусь к корням, хорошо знаю историю своей деревни, начиная с ее первых поселенцев.
https://rg.ru/2022/02/24/v-90-e-gody-shla-borba-privatizatorov-i-ubezhdennyh-gosudarstvennikov.html

Интервью «Российской газете», 25 февраля 2022 г.